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东森地产公司企业文化构想策划案(1)
作者:在水底思想 时间:2008-9-28 字体:[大] [中] [小]
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目 录
背 景…………………………………………………………4
一、华森文化理念初步定位…………………………………5
二、华森文化模式的借鉴……………………………………5
1、海尔模式……………………………………………………5
2、联想模式……………………………………………………5
3、万科模式……………………………………………………7
4、顺驰模式……………………………………………………9
三、华森企业文化的外延……………………………………13
1、地产文化……………………………………………………13
A、企业管理文化…………………………………………13
B、企业品牌文化…………………………………………13
C、企业产品文化…………………………………………14
2、人居文化……………………………………………………14
3、民生文化……………………………………………………14
四、华森文化的辐射圈………………………………………15
五、华森文化的精神效应……………………………………16
1、企业精神面貌………………………………………………16
2、员工精神面貌………………………………………………16
3、企业创新精神………………………………………………16
4、企业人文精神………………………………………………17
5、企业创始人或CEO个体人格魅力…………………………17
六、华森文化的经济效益………………………………………17
1、华森文化与营销文化对接、整合…………………………17
2、华森文化与广告文化对接、整合…………………………18
3、华森文化与人居文化对接、整合…………………………18
4、华森文化与地产文化对接、整合…………………………19
5、华森文化与民生文化对接、整合…………………………19
6、华森文化与城市文化对接、整合…………………………20
七、华森文化现状分析………………………………………21
1、员工年龄分析………………………………………………21
2、综合技能分析………………………………………………22
3、综合素质分析………………………………………………22
八、华森文化实施策略………………………………………23
1、近期规划策略………………………………………………23
2、中期规划策略………………………………………………24
3、远期规划策略………………………………………………24
背 景
一个企业自它诞生的第一天起,它的另一种更有价值却又是无形的东西随之诞生,那就是企业的灵魂。任何一个企业,不能没有灵魂。同样,我们有理由说,一个没有灵魂的人走不了多远,一个企业也是如此。企业的灵魂存在于它的每一根神经、每一个细胞、每一条道路上。企业灵魂的载体,那就是企业文化,企业文化又普遍存在、展现于企业的每一个角落、每一个理念、每一个员工、每一个制度、每一个企图之中。企业文化可以说在企业中无处不在,公司的一草一木,一人一物,均与企业文化相关,甚至可以说企业家的野心或者个人魅力,也是企业文化的体现。
企业文化就是企业最大的生产力,如果不努力创造企业文化,不思进取,一成不变,那么企业的生产力也将会成为一潭死水,无法求得企业的生存与发展。地产企业文化涵盖面很广,比如管理文化、生产文化、文化、品牌文化、职工文化、产品文化、人居文化、营销文化、社会文化、建筑文化、园林文化、景观文化、传播文化等。本案将围绕以上文化元素,作进一步的梳理与分析。
顺驰集团总裁孙宏斌在接受《中国经营报》采访时说:“做企业的基本问题,第一是企业文化;第二是战略;第三是战略执行;第四是以结果为导向。过程是重要的,但结果更重要,结果就是你最终想要的东西,结果就是尺子,用来检验你做得对不对。简单地说,企业的基本问题就是优秀的企业文化,对的战略,好的战略执行。”
华森地产公司是一家年轻而又富有朝气的地产开发有限公司,她的前身有着近20年的建筑创业史,这是一笔难能可贵的财富,可以转化为物质的精神财富;或者说,20年的建筑创业史,自身就是一种自强不息、锐意进取的创业精神。公司无疑应继续把这种精神带入华森地产公司,并且发扬光大。华森公司的诞生,意味着对过去取得的辉煌成绩的告别,同时,也意味着面向未来,重新构筑新的企业蓝图。那么在一个新公司成长、发展的过程中,我们应该如何对它注入新的血液与活力,这就显得尤为重要!这里所说“新的血液与活力”,也就是指“新的企业文化内涵与企业文化构想”。
任何一种文化都是从无到有,从小到大,从弱到强,都会有一个循序渐进的发展历程。本案把公司这种亟待创设的“新的企业文化内涵与企业文化构想”,定义为“华森企业文化”,简称“华森文化”。本案正是围绕如何形成与构建“华森文化”而做出的一系列原创性的构想与努力,敬请公司领导斟酌,并提出批评意见。
一、华森文化理念初步定位
1、华森文化内核(关键词):创新,科学,人文
2、华森文化表征(关键词):诚信,品质,实效,激励,进取,坚忍
3、华森文化理念:
1)地产开发,文化先行
2)诚信开发,关注民生
3)品质开发,品牌经营
二、华森文化模式的借鉴与确立
1、海尔模式
海尔管理模式:1、构造企业超速增长的推动力:以名牌战略为核心的产品价值创新体系和市场营销体系。2、防止企业滑坡的制动力:以OEC管理为核心的卓越运作管理体系和组织保障体系。3、保障企业超速增长的动力源:以人为本的人力资源运作体系和企业文化建设体系。
青岛海尔集团为代表的“三层次说”的企业文化构建模式。海尔CEO张瑞敏指出,“海尔将企业文化分为三个层次:
1、最表层的是物质文化,即表象的发展速度、海尔产品、服务质量等等;
2、中间层是制度行为文化;
3、最核心层是价值观,即精神文化。”
海尔人以创新为价值观,构建了先进的精神文化,包括海尔理念、海尔精神、海尔作风和海尔目标等;以此为核心构建了制度行为文化,如“OEC管理法”、“SST市场链机制”和“6S大脚印”等管理法则等;在此基础上则构建了现代文明的物质文化。
2、联想模式:
IT市场是我国最早放开的市场,早在90年代初就已经实现与国际接轨,几乎没有壁垒。十年来的市场磨砺,成就了联想这样的民族高科技企业,可以说联想是完完全全从市场经济中脱胎成长起来的。联想集团在与国际厂商的同场竞技中,学习、掌握了先进的营销和管理技能。联想的管理经验正是在这种市场经济的磨砺中积累的,被证明是符合国情和行之有效的;同时,这种经验积淀又体现着对当代先进管理思潮和管理技术的充分包容,从而形成了一个开放的、符合现代企业发展需要的管理体系。
联想的管理创新之源,是对完美管理制度的追求。联想把管理看作一间房子,分成三个部分。
第一部分是“屋顶”,指的是运作层面的管理,产品的研发、生产、销售等价值链的各个环节,这是市场竞争的前沿;
第二部分是“围墙”,指的是流程管理,例如规范化、科学化的物流、信息流管理,或者ERP、CRM等;
第三部分是“地基”,指的是企业的运行机制、文化建设等更深层次的内容。
从九十年代中期开始,联想一方面在运作层面不断创新进取的同时,另一方面不遗余力地加大机制改革和文化建设的力度。现在,股东、董事会、管理层权责分明的法人治理结构已经建立;管理三要素中建班子的一系列做法保证了各级领导班子的团结和高效;“三个信得过”、“把土夯实了再撒一层土”、“把5%的希望变成100%的现实”等联想特有的语句已被演绎并转化成深入人心的文化理念;包括认股权证在内的一系列物质和精神的激励方式,促使广大员工拥有责任心,中层干部有上进心。特别是集团已经培养了一批有事业心的骨干力量。集合在一起形成了一支经得住风雨锤炼的队伍,这是联想最为宝贵的财富。这就是联想管理的“地基”部分。这坚实的地基正是联想百折不挠取得成功的保证,是联想核心竞争力之一,也是联想的优势所在。通过自己的实践,联想对高技术企业发展的行业规律和企业管理规律有了更深刻的认识,在学习和总结的基础上提出了“管理三要素”:建班子、定战略、带队伍,并把这些经验不断总结,上升到理论,并在经营实践中持续加以改进。
目前,联想集团已经形成了一支高素质、年轻化的队伍。今天的联想员工人数达11200余人,管理、技术和营销人员平均年龄27.39岁,本科以上学历占68.12%,硕士占15.05%,博士占1.32%。联想已成为员工“没有天花板的舞台,而员工队伍的日益成熟也为联想带来了可持续发展的动力。